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团队文化与班组建设(上)

发布人: 新万博体育 来源: 新万博体育国际 发布时间: 2021-01-29 04:48

  陶瓷企业班组团队文化与班组长建设是一个任重而道远的工作。事实上,笔者以为,当下陶瓷企业生产管理中,真正把班组团队文化与班组建设当作一项大事来抓的企业不多。但随着行业生产管理的发展与进步,越来越多的生产管理职业经理人开始注重这项工作的开展。

  在这里,我们先要了解什么是团队文化?团队的定义是在一起工作的一群人,有着共同的目标和相同的利益价值观,间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。

  在陶瓷生产企业,打造团队文化是当前很多成功企业的管理推助器。班组团队文化是企业文化的最基础建设,班组团队文化也是生产管理文化的延伸与扩展。一方面可以消除员工的不安全因素,促进他们对企业文化的认同,让员工有一种心理上的归属感。另一方面形成让员工决定班组编制的制度。如同部队的整编,提升班组的荣誉感。三是让员工形成以技术为荣的职业生涯规划。这里所说的技术为荣,主要是提升班组的技能,使得员工成为岗位能手。四是培育敬业爱岗。我们要爱一行做一行。五是开展以员工为中心的“群众性管理”。班组每个都是班组团队的一份子,每个人是班组的个体群众。这种群众性管理,应当包含着他们在团队的思想感情、工作方法、人际关系、劳动报酬等多方面。班组长应当关心他们的思想感情,这样才能促进彼此之间的信任合作关系。

  所提的打造团队文化,必然要面向团队的每一个人。这就是接下来要讲述的每个人在班组团队管理中的角色分类与定位。通常来讲,我们可以根据陶瓷生产企业的班组团队的特点,来确定其团队角色的类型。我们可以将其分为五类:创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美主义者。在这里我们可以以一个团队运动之拔河来这五类人的特性。比如某天,某陶瓷集团公司生产组织一次拔河比赛,并且以班组为单位来进行半决赛和决赛。假设原料车间球磨一班的班组长组织来参加比赛,这过程中,我们不难发现团队文化在活动上得到了充分佐证。比如说,张三会站出来说,用什么方法制胜,他提出技巧上的新突破。李四会反馈信息说,某某参赛班组所处的地面光滑,给团队提供了信息。王五却站在对手的区域,看有没有人在旁边作弊,这就是监督。刘八是班组拔河的主力,现场一开赛,他就带领团队喊口号,表决心,鼓舞了士气,这就是凝聚力。而麻九是这次拔河队的尾巴,每次小组结果一出,他就立即号召来纠正错误,这就是完美主义者。当然,反过来又可以在班组日常管理工作注意引导这些人。比如,张三的工作会经常创新不断;李四是意见;王五眼里容不得沙子,对的要求高;刘八会团结互助;麻九做什么工作都是一丝不苟。班组长要针对他们的优点与缺点一分为二看待,做到对事不对人,才能更好地发挥每个的优势。

  下面,我们再来看看成功团队的特征。首先是要有清晰的目标。一个团队要成功,必须先树立清晰的工作目标。

  从公司的年度业绩目标,到生产部门的生产目标,包括规模产能、每条窑的生产任务指标、质量指标、成本指标、设备运行率、安全指标等,然后根据具体情况来开展各项管理工作,制定工作措施。

  三是相互信任与合作。班组、与班组长,班组长与车间领导,班组与班组等,都要建立相互信任和合作关系。既要横向联系,又要纵向沟通。前后工序之间,要做到相互促进,不固步自封。

  五是良好的沟通。所谓沟通,指上下一致。如班组在生产过程遇到的问题,就需要工序之间的沟通与配合。

  六是有力的支持。班组个人对班组长的支持,班组长对之间的支持。彼此在工作上多鼓励,多肯定,势必会取得意想不到的。

  所谓垂直指挥:班组长管理的权限只有班组,也是企业组织架构中的最底层。因此,班组长管理权限只有垂直指挥的权限。而且避免越级指挥,避免双头指挥。这里要推崇一种管理思想,就是上级对下级可以越级检查,但不能越级下命令。下级对上级可以越级,但不能越级报告。这也是组织沟通的基本原则之一,是一个企业健康的组织管理程序。

  所谓的横向联系:我们在前面的成功团队特征里也讲述过,班组的工作不是单一的个体组织,要与前后工序有联系,要与同车间同班组进行横向联系,这也是组织流程化的原则要求。比如说,我们以某陶瓷企业的烧成车间一班为例:一班要与其他班组进行进度协调,要与设备动力班组进行设备协调,要与采购管理中心和五金仓库进行材料协调,和其他班组进行任务协调,和本班或者其他班组进行人员协调,和工艺技术部门进行工艺协调,和品质管理(半成品在制监督员)进行协调,和时间进行协调等等。这些协调工作都必须依照组织的流程化管理程序,进行沟通协调,才能确保本班组的生产任务,安全高效完成任务。

  具体根据各企业实际情况来定,一般来说,陶瓷生产企业以生产线来设置。五至八条线为一个车间,是最佳的配置。

  每一个班组必须建立三个小组长(专职或者兼职):一是生产小组长;二是质量小组长;三是成本核算小组长。

  班组还要建立“六大员”(专职或者兼职):一是工艺技术员;二是质量检验员;三是核算统计员;四是设备安全员;五是材料管理员;六是6S管理员。全方位对班组的生产工艺技术、质量控制、成本控制、设备保养与管理、材料计划管理、还有现场管理等进行分配。各司其职,各尽所能。

  建立“机动部队”与“代理人制度”的根本目的就是确保班组组织的储备力量培养,班组健康发展。一个班组要建立机动部队,就必须培养2-3人的机动部队替代力量。当然,这主要是针对10人以上的班组队伍。因为班组在制造现场有许多的工作要实施。比如领料或者设备保养、制度的改善工作等。特别是当班组中有人请病假或者离职,机动部队即可及时替补工作,不至于造成班组工作延误。当然,当前陶瓷企业中,较多企业高层管理者将生产管理的编制实行定额管理,这样,不利于企业生产管理,尤其是班组管理的空间施展。目前来说,佛山一些大的陶瓷集团公司都注重“机动部队”和“建立职务代理人制度”的培养与储备。员工有了多元化的职业技术水平,其发展和利用的空间变大,给企业生产管理带来稳定局势。即便班组长离职,也有合适的人选立即接替工作,大大降低了企业因为缺员或者流动的影响所带来的负面影响。

  当前,陶瓷生产企业制度建设是一门大学问。从佛山陶瓷企业成功的生产管理来看,其制度建设工作相当完善。有了制度,跟随其后就是工作流程与操作规程、控制表单。制管理也是陶瓷生产管理的标准化作业的指导,基于流程化管理的要求,生产工艺技术要求、管理手段有机统一。作为班组来说,班组制度建设虽然不一定是班组长亲自拟定,可能是车间主任来制定。但对于班组管理的规范化实施监督与控制,是切实可行的。通常在陶瓷生产企业中,班组的制度建设主要包括以下几个方面:晨会制度、月初计划制度、月中控制制度、月末总结制度、交制度、巡回检查制度、岗位练兵制度、安全文明生产制度、班组经济责任制度等等。

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